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“在中国所有的区域生意，都值得用产业互联网思维再做一遍。”夏杰隆供应链总经理黄桢洋的这句话，深刻道出了当下快消品行业的焦虑与机遇。
当下，传统经销商的生存空间正被多重力量挤压：渠道扁平化让终端失控，慢如蜗牛，层层加价侵蚀利润，而小店老板们却在“既要低价又要服务”的矛盾中挣扎。传统的经销商就像被困在笼子里的老虎，空有力量却无处施展。
这种困境背后，是消费市场底层逻辑的巨变。小店虽小，却是中国商业的“毛细血管”，全国600万家夫妻店的生存韧性，构成了一个万亿级的刚需市场。但传统经销模式的高成本、低效率，早已无法适配碎片化的需求。传统经销商就像拿着算盘对抗 AI，失败只是时间问题。
2019年，夏杰隆 All?in（全力押注）阿里零售通，成为福建最大的本地云仓。黄桢洋回忆：“上线第二个月 GMV（商品交易总额）破百万元，半年冲到500万元，互联网的爆发力让我震撼。”凭借阿里零售通的流量和品牌背书，夏杰隆快速完成原始积累。但依附平台的代价逐渐显现——商品上架受限、利润空间被压缩。2024年，由于阿里零售通丝毫没有征兆地关停业务，夏杰隆?80%的业绩瞬间悬空。黄桢洋的团队陷入短暂恐慌，但很快清醒：“客户还在，需求还在，恐慌过后，我们决定自己造船。”早在阿里零售通关停前两年，夏杰隆便上线了自有小程序，将司机发展为兼职业务员。黄桢洋的策略简单却高效：价格比阿里零售通更低，付款零账期，客户挂靠司机名下激励拉新。一个月内转移80%的订单，两年后 GMV突破2亿元，SKU（最小存货单位）翻5倍。这场自救印证了黄桢洋的判断：“流量可以迁移，但供应链能力才是真正的护城河。”
夏杰隆的扩张路径充满克制：先做透一个城市，再网格化复制。通过搭建智能分拣系统、区块化配送网络，履约成本降低60%，人均服务门店数达到传统经销商的3—5倍。黄桢洋总结道：“B2b（经销商对零售商）的本质不是烧钱抢地盘，而是用密度换效率。”这种“慢即是快”的策略，让其成为闽南最大的 B2b平台之一。
?对比数以百万计的经销商，夏杰隆是幸运的。当夏杰隆先知先觉用数字化开启供应链重构时，更多传统经销商正经受转型阵痛。
在华北某三线城市，一名饮料经销商组建了50人的地推团队，年耗资600万元，结果人均月产出仅18万元。“业务员离职就带走客户，地推成了烧钱的无底洞。”
而在华中地区，一家休闲食品经销商的仓库里堆满滞销的商品，过期损耗吃掉全年利润的30%。“厂家拼命压货，终端卖不动，我们夹在中间两头受气。”
渠道失控，二批商层层加价，终端价格混乱，经销商对小店的真实需求一无所知；仓配低效，人工分拣错误频出，旺季时订单延迟配送成为常态；信息孤岛，90%的采购决策依赖老板的经验，新品推广成功率不足10%；关系脆弱，客户绑定在业务员身上，业务员一旦离职就面临客户流失风险。
? “B2b不是选择题，而是关乎生死存亡的必答题。”黄桢洋的这句话，道出了传统渠道不想面对甚至无力面对的复杂心理。
今年4月底，夏杰隆与安得智联打造的共配中心真正开始启动。作为安得智联“智麦联采商业联盟”理事单位，夏杰隆按下了转变发展方式与经济转型的加速键。与传统经销商的截然相反，夏杰隆正以高效为支点，借助数字化，展现着代表供应链行业未来的新的运营图景。
夏杰隆的仓库里，高位货架区与散拣区用数字孪生技术联动，订单响应速度被极致压缩；司机不再收现金，App扫码确认即完成结算——财务对账所需人力与正确率得以最大限度优化。更颠覆的是业务逻辑：传统业务员人均服务100家店，夏杰隆的数字化中台却让1人管500家店，“不是人效高了，而是系统把‘无效动作’全砍了”。
夏杰隆转型成功的密码，藏在黄桢洋的“供应链铁三角”理论里：供给（货盘）是矛，履约（仓配）是盾，流量（客户）是战场。而数字化，则是贯穿这三者的“神经系统”。
传统经销商选品靠“经验玄学”，夏杰隆则用数据将5000个 SKU分为四类：以一线品牌牛奶、可乐为代表的高流量、低毛利引流型产品（10%）；以奶茶饮料、休闲食品为代表的毛利合理、支撑日常运营的支柱型产品（45%）；以进口食品、日化家清为代表，提升客户黏性、完善品类的结构型产品（20%）；以节日礼盒、网红产品为代表的利润型产品（25%）。
四种类型的产品，共同组成了夏杰隆的产品“金字塔”，而具体到“金字塔”的搭建，即如何高质、高效选品，夏杰隆通过“数据+市场嗅觉”建立了自己的选品逻辑，一言以蔽之：抓需求、抢流量、盯终端。具体到实践上：通过小程序浏览数据，发现某类商品搜索量激增，立即补货；关注抖音、小红书热夏杰隆供应链总经理黄桢洋门商品，快速引入同种类型的产品；业务员每周收集小店老板的进货需求，反向优化 SKU。
“传统经销商是‘品牌推什么，我卖什么’，而我们是‘小店要什么，我找什么’。”黄桢洋说。
在与安德智联合作的智能仓里，夏杰隆的仓储体系被拆解为储存区、分拣区、收货区等分区。仓内的员工也以业务流程为依据，拆分出收退组、运配组、分拣组、客服组等小组，科学的仓储、组织划分，为产品的高频流转提供了坚实的支撑。
“订单从下单到出库最快10分钟，错误率下降90%。”黄桢洋认为，数字化仓配的核心是“把经验变成算法”——WMS（仓储管理系统）自动规划拣货路径，区块化配送路线倍。关键的是，夏杰隆的仓储管理实现了“三流合一”：信息流方面，订单实时同步仓库，避免人工录入错误；物流方面，智能调度系统自动分配最近车辆，缩短配送时间；资金流方面，线上支付自动对账，财务人力节省60%。?
夏杰隆的“数字陆军”由社群和线上平台两支奇兵组成：以社群为阵地，按区域建立微信群，每周推送促销活动，形成“线上集市”；以线上平台实现精准营销，业务员可通过数据获取客户下单习惯，有明确的目的性地推荐商品。?
“传统业务员在催款，而我们的业务员在分析客户、浏览数据。”黄桢洋说。正因为数据的存在，这样的场景才成为可能：当系统发现某便利店老板频繁搜索气泡水却未下单时，业务员会带着组合优惠方案上门——这种“数据+人情”的精准营销，极大地提升了客户留存率。
此外，夏杰隆还通过“司机兼职业务员”模式，将配送团队变成“流动销售点”。“司机送货时，顺带推广新品或促销活动，相当于每个司机都是‘移动地推’。”黄桢洋说。
“在我看来，夏杰隆更像是一家服务运营商。”黄桢洋这样定义夏杰隆。这个看似简单的行业身份解读，其背后是一场对未来经销商转型方向和 B2b平台商发展趋势的思辨。
在以往商业语境下，传统经销商是品牌的“手脚”负责执行政策，从而赚取剪刀差，但随着深度分销体系下渠道多层级带来的成本叠加，“二传手”的角色在商业运营中的价值被加速弱化。而对于品牌方而言，平台经济的发展，已经使品牌直面消费者成为现实，庞大渠道体系的构建反而加大了经营成本。正因如此，传统经销商转型运营商已是迫在眉睫。
在黄桢洋看来，品牌是在创造需求，所以传统经销商执行的也是创造需求的动作，而运营商所做的是在满足需求。二者的差异，在黄桢洋与某大品牌的对话中显露无遗：“对方开口就问‘你要多少毛利’，我说‘先告诉我你的产品能帮小店赚多少钱’。”这似乎也解释了传统经销商与运营商最大的不同，相较于传统经销商靠层级积累利差，运营商的逻辑便是横向覆盖、单点突破、以量取胜。当然，这一切都是数字化加持下 B2b转变发展方式与经济转型的结果。
B2b转型事关当下，更关乎未来。正因如此，慢慢的变多优秀经销商的实践开始被市场看到，慢慢的变多类似于安得智联“智麦联采商业联盟”这样的组织开始为人所关注。对于600万家小店和无数挣扎中的经销商而言，夏杰隆的案例既是启示，也是希望。黄桢洋的总
结一针见血：“B2b不是批发2.0，而是用产业互联网思维重构价值链。”当传统经销商还在为账期和库存焦虑时，这把数字化的利刃，已悄然划出一道新旧世界的分界线。
责任编辑：杨晓 责任校对：赵艳丽 审核：张旭 美编：丁然返回搜狐，查看更加多
